【读书笔记】重新定义公司 - 谷歌是如何运营的

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前言

未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的创意精英，营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。

未来组织最重要的功能已经越来越清楚，那就是赋能，而不再是管理或激励。

在可见的未来，机械性的、可重复的脑力劳动，甚至较为复杂的分析任务，都会被机器智能取代。

未来社会最有价值的人，是以创造力、洞察力、对客户的感知力为核心特征的。

在创意革命的时代，创意者最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值，自激励是他们的特征。这个时候他们最需要的不是激励，而是赋能，也就是提供他们能更高效创造的环境和工具。以科层制为特征、以管理为核心职能的公司，面临着前所未有的挑战。

赋能的原则如何体现呢？

如果谷歌能提供优质服务，那么资金问题就能迎刃而解。

尽可能多地聘请有才华的软件工程师，给他们自由发挥的空间。

多数企业都在用过关制：设立明晰的阶段和步骤，并安排公司自下而上的各级管理者进行层层评估。这种方法的初衷是节约资源，将广泛散布的信息汇集到一小撮决策者那里。

员工得到充分授权，公司所处的新兴行业日新月异。

三股强大的科技狂潮：

用经济术语来说，如果某行业产品主要要素的成本曲线下降，那么该行业必将会出现剧变。

提供出类拔萃的产品是企业成功的关键，产品甚至比掌控信息、垄断渠道和强力营销更重要。原因是：

以前，人们会花30%的时间打造优质服务，70%的时间大张旗鼓地宣传。但现在，情况正好相反。

知识工作者：以信息为基础进行工作的人。

提高产品研发速度及产品质量已然成为企业最为注重的目标。

创意精英的特点：

共同特点是：认真努力、乐于挑战现状、敢于从不同的角度切入问题。

众多商业领导者都需要面对的任务：重设管理原则，创造并维持一种新的工作环境，在这家飞速发展的企业中为我们卓越的创意精英们提供茁壮成长的沃土。

第一章 文化：相信自己的口号

在企业成立之初就认真考虑并且确定你希望的企业文化，这才是明智之举。

实际上，你所在企业基础设施的整体设计目标很可能就是（以最小的花费）提供宽敞和安静的环境，级别越高的人，工作空间就越宽敞，环境也越清静。

办公室的设计应本着激发活力、鼓励交流的理念，而不要一味制造阻隔、强调地位。

方便的交流可以为创意精英们提供灵感，把创意精英聚集在一起，你就能引爆他们的思想。因此，我们必须为他们提供一个拥挤的环境。

如果你轻松伸手就能拍到同事的肩膀，那么你们之间的交流和创意的互动就是畅通无阻的。

我们认为，不同职能的团队应该整合在一起。

在互联网时代，产品经理的任务是与设计、策划以及研发人员通力合作，共同打造高质量的产品。这样的模式要求产品经理通过涉足一些传统概念中的管理工作来影响产品生命周期、制定产品营销结构图、为消费者说话，并把这些理念传递给自己的团队和管理层。

从本质上来讲，薪金的高低与决策能力完全无关，而只有在决策人使用个人经验作为有力凭据时，我们才能说经验的多寡对决策有所影响。

要营造任人唯贤的环境，我们必须创造一种强调“质疑”的文化。如果员工对某个问题存在疑义，就必须把自己的顾虑提出来。如果因为员工三缄其口而让不尽如人意的构想占了上风，那么这些员工也难辞其咎。

创意精英希望多干实事，因此需要加深与决策者之间的沟通。

7的法则：要求每位管理者的桌上至少要放7份直接报告。

谷歌坚持按职能划分部门，将企业分为工程、产品、财务以及销售等部门，每个部门直接向首席执行官汇报。

以业务或产品线为基础的组织结构会造成“各成一家”的局势，从而对人员和信息的自由流动形成扼制。每个部门自负盈亏的措施看似有利于衡量业绩，却会使各业务部门的领导者把自己部门的盈亏置于企业整体利益之上，从而对部门的发展方向造成误导。

重组原则：

重组的关键，一是要速战速决，二是要在重组敲定前就开始实施。

组织应由小规模的团队构成。

两个比萨原则：团队人数不能多到两个比萨还吃不饱。

一条至关重要的组织原则是：找出最有影响力的人物，组织就以此人为中心。

在管理层的顶端，最有影响力的人（也就是执掌企业运营大权的人）应该是产品负责人。

一旦找出了最有影响力的人，就应当赋予他们重任。

一家企业的品格是所有成员品格的总和，因此如果你想打造一家高品格的企业，就必须要求员工也有高品格。

作为管理者，一旦在团队中发现害群之马，最好的方法是减少其职责，并让骑士接手剩下的工作。

恶棍所占的比例有一个临界点。这个比例达到一定数值时，大家就会认为自己必须迎合恶棍的做法才有出路，而这只能让形势愈演愈烈。

作为领导者，你需要给员工以自由和责任。不要强迫他们加班加点，也无须规劝他们早些回家陪伴家人。你只需让员工知道他们需要对自己的工作负全责，这样，他们就会全力以赴地确保完成工作。给他们足够的空间和自由，让他们自己做主。

在大团队中，请假的人可能会给别人偷懒的印象，但小团队却能理解成员偶尔的缺席。

添加流程或增设门槛的前提条件一定要严格，如果不是出于能够让人百般信服的业务上的考量，就不要增设这些障碍。

对未来成功的憧憬会令人振奋，但更多的乐趣却来自同事间的欢声笑语、幽默调侃。

快乐文化与创意文化有一个共同点：快乐无处不在。关键在于，要尽量放宽限制，没有什么是“神圣不可侵犯”的。

在企业变革时期，你需要先找一批精明的人才。要找到一批精明的人，你就得先找到其中的一个。

如果你决心开创一番新事业（或是对现有的事业做出彻底改造），就要面对冗长的工作日、无眠的夜晚，甚至连参加生日派对的时间都要被砍去。

你还必须聘请那些跟你志同道合、甘愿与你做出同样牺牲的人。要做到这一切，你必须拥有坚信自己定会成功的激情，也要拥有为梦想而实干的理性。这不仅需要你潜心投入、坚韧不拔，更重要的是要心无旁骛。

第二章 战略：你的计划是错误的

如果你有商业计划，那你的计划一定是错误的。

风险投资家应永远遵守投团队而不投计划的准则。

制订计划无可厚非，但是要明白，随着你对产品和市场了解的加深及事业的发展，计划也要随之做出调整。

用基于技术洞见的创新方式解决重大难题，优化规模而非收入，让能影响每个人的优秀产品带动市场增长。时至今日，这些原则仍是互联网时代企业成功的基本指南。

所谓的技术洞见，是指用创新方式应用科技或设计，以达到生产成本的显著降低或产品功能和可用性的大幅提升。

与满足消费者的现有需求相比，满足消费者尚未意识到的需求更为重要。

最优秀的产品是靠技术因素而非商业因素赢得成功的，而在那些稍逊一筹的产品身上，技术优势就不那么突出了。

当我们的环境中充斥着丰富多样的素材，可供我们通过组合和再组合进行新的创作时，就表示组合创新时代来临了。

找到一个具体问题的解决方案，然后想办法对这个解决方案加以拓展，这也是寻找技术洞见的一个方法。

随着信息、连接、计算、生产、分销、人才等几乎所有资源的普及，你不必再聚集一众人力，广布办公网点，就能创建一家具有全球影响力的企业。

随着平台的不断扩张和不断升值，越来越多的投资会涌进来，有助于平台支持的产品与服务的升级。

如果企业内部交易的成本不再高于外部交易的成本，企业将倾向于缩小。

有时，创建平台的最好方法就是寻找一个有发展潜质的领域。

开放的平台更容易实现快速扩张。

开放的意思是，推进软件编码或搜索结果等知识产权信息的共享，遵守通用标准而非自己订立标准，让消费者享有随时退出你的平台的自由。

开放的模式非常有助于进行这样的竞争，因为开放不但有助于吸收创意（比如为企业平台增添新的卖点，从合作伙伴那里获取新的应用程序），也可以降低互补性元素的成本。

开放也可以让成千上万人的才能为你所用。

开放可以刺激更大的创意，因为人们不必再去重复已有的成果，转而全身心地用新的创意推动整个行业体制的发展。

如果你把所有的信息都放在网上，这说明你没有什么好隐瞒的。

开放模式的另一个优势是让用户享受到了自由，来去自如，这与将消费者禁锢起来的做法正好相反。

开放无关道德，开放往往是激发创意和降低成本的最好方式。

在有些情况下，封闭也能取得良好的效果。如果你的产品有明显的优势（通常是因为产品背后有强大的技术洞见做支持），而你处在一个快速发展的新兴市场，那么你无须公开你的平台，也可以快速成长。

开放的平台有时对用户和创意无益。

一些企业领导者花费大量的时间来观察和模仿竞争者，等到最终有所突破、敢于做新的尝试时，他们却在探索的路上瞻前顾后，只敢小心谨慎地做出收效甚微的改变。

如果你把注意力放在竞争对手身上，那你绝不会实现真正的创新。

竞争对手可以促使你前进，让你保持警醒。无论如何要提醒自己时时保持警惕，我们总有掉以轻心的时候。

如果你已在这个市场中站稳脚跟，你可以并购或创建一个破坏性挑战者，也可以采取无视的态度。

如果你是挑战者，你需要发明出新产品，并围绕产品打造你的企业，还需清楚既有企业用来遏制你的工具（比如业务关系、商业规范和法律诉讼）以及为你设置的障碍。

你也应该考虑市场其他参与者的动机，他们可能会助你一臂之力。

增长是重中之重。

确立一个大致的时间表，明确你希望达到的最终目标。

不要使用市场调查和竞争者分析。

迭代对战略至关重要。迭代必须快速，且必须以研究为基础。

许多大型企业的成功都从以下几点入手：

第三章 人才：招聘是你最重要的工作

对于管理者而言，“工作中最重要的事情”是招聘人才。

在多数企业中，高管职位越高，对于招聘事宜越是不管不问。但实际上，这样的做法是本末倒置。

传统招聘模式的层级制度非常严明：决定大权掌握在用人部门的经理手中，用人部门的其他成员提出自己的意见，无论经理做出怎样的决定，高管都会盖章批准。

领导者（以及管理学书籍的作者们）常说自己会招聘比自己更聪明的人，但实际上，这种情况在层级招聘制度下很难发生。

应该摒弃层级制，招聘结果应该通过同事评估、由委员会来定夺。

招聘目的应是尽可能吸引最优秀的人才，即便暂时没有与此人经验相匹配的空缺职位也应如此。

同事评估的招聘体制不以组织为重，而以人才为本。创意精英们比具体职位更重要，公司比经理人更重要。

优质人才组成的员工团队不仅能做出令人满意的成绩，还能吸引更多优质人才的加入。

应该从一开始就设置较高的招聘标准，这样才能吸引高水平人才。

有激情的人不会用激情到处招摇，激情在他们的心中，在他们的行动中。

坚持、刚毅、认真以及专注，激情的这些特点绝不是简历上的辞藻堆砌出来的。

激情也不总是与成功挂钩，如果某人对一件事充满激情，那么即便刚开始没有获得成功，他们也会长时间地坚持下去。

在招聘时不要太看重应聘者掌握了多少知识，而要重视他们尚未开发的潜力。

如果你觉得你已经定型，那么无论环境如何，你都会一次又一次地重蹈覆辙。但如果你拥有成长型思维模式，你就会相信，经过努力，你的个性是能够培养和改变的。

激情、智慧以及学习型思维模式都是招聘中不可或缺的参考条件。

应聘者的性格同样至关重要。我们要寻找的人，不仅要待人亲切、值得信赖，也要处事周全、了解世界大势。我们要找的，是有趣的人。

Googleyness：包括上进心和抱负、团队精神、服务精神、倾听及沟通能力、行动力、效率、人际交往技巧、创造力以及品行等特质。

优秀人才的行为举止往往不拘一格。

吸引人才：物色、面试、录用、谈论待遇。

如果你愿意冒险鼓励人才去尝试他们从未挑战过的任务，你就能得到一些非凡的俊才。

最优秀的人才通常是那些职业生涯处在上升阶段的人，因为如果顺着他们的职业趋势向前推，你会发现他们非常有潜力获得成长和成功。

要把招募人才纳入每位员工的职责，并进行评估。

统计每个人举荐的人数和带来参加面试的应聘者人数；评估员工填写面试反馈表的效率；鼓励员工为招聘出力，并记录员工参与招聘活动的频率。然后，在评估业绩和提拔员工时将这些数据作为参考。

你对招聘的要求越高，面试的过程就越重要，也越富有挑战性。

在实践中，你的职责就是要在有限的时间以及人为设置的环境中辨识出应聘者的优势。

一位能力过人的应聘者在接受你的评估，同时也在对你进行审视。

你不仅需要斟酌你提出的问题，也要留意那些提出深刻问题的应聘者。

想要拥有主持面试的技巧，唯有靠练习。

一旦加入面试官委员会，就要接受一系列业绩指标的评判，包括主持面试的次数、可信度、反馈信息的质量以及给出回复的速度。

面试48小时后给出的反馈信息质量会大打折扣，我们的顶尖面试官会专门在面试后腾出时间来给出反馈

谷歌的面试只有半个小时。

每位应聘者至多只能接受5位面试官的面试。

从面试官的角度来说，面试的目的就是要形成自己的意见。

面试官必须要有自己的明确立场。

在谷歌，我们从四个方面对应聘者做出评价，且保证不同领域的应聘者在这四方面的评判标准一致：

招聘信息包中包含了谷歌在对应聘者进行层层面试的过程中积累下来的所有信息。这个信息包的内容不仅全面，还必须规范，这样不仅能确保招聘委员会的所有成员都能拿到完全相同的信息，还能保证这些信息能全面反映应聘者的情况。

强大的信息包包括一份涵盖所有关键信息的摘要，还包括全面综合的支持性材料。

信息包必须包括应聘者过去面试的一切数据：面试次数、分数范围、平均分。

升职决策也应该由委员会定夺，而不应该对管理层的意见言听计从。

宁缺毋滥。如果质量和速度不可兼得，那质量一定要放在首位。

如果你希望顶尖的员工能拿出更加优异的表现，那就用超出常规的薪酬来做嘉奖和激励吧。

最高的报酬理应属于那些与卓越产品和伟大创意关系最密切的人。

想要留住创意精英，最好的方法就是避免让他们太过安逸，而是不断用新的想法保持他们工作的趣味性。

需要确保最有价值的员工的利益不受企业条条框框的制约。

想要鼓励员工尝试新的角色，可以通过轮换制来实现

鼓励岗位间的人员流动，尽可能减小流动的难度，并将有关事宜列为管理层的常规讨论事项。

请确保人员轮换的候选人是团队中的佼佼者。

应该集中力量去挽留那些表现突出的明星员工、领导者以及有创意的人（这三种人可不一定是一个人），竭尽全力让他们留下来。

因为对薪酬不满而离职的员工只是少数，想要挽留人才，你首先要学会倾听。

顶尖的创意精英之所以考虑离职，是因为他们想要自立门户。不要打击他们的积极性，而要主动听取他们的“电梯演讲”。

“电梯演讲”是风险投资行业的行话，意思是“给你30秒的时间，看你能不能用你的商业构想打动我”。

有的人会拿“如果你不这样做，我就要离职”的条件给你下最后通牒。能够使出这种招数的人往往对企业已经不抱有什么感情了，重新全心全意为企业奉献的可能性也微乎其微，在这种情况下，双方决裂的大局往往已定。但如果员工与企业的缘分未尽，而你还想给出更好的待遇条件来试着挽留，那你出手一定要火速（间隔时间最好不要超过一个小时）。

要想避免解雇不得力员工的窘境，最好的方法就是不要把他们招进来。

如果你能把业绩最差的10%的员工换成新员工，这会为企业整体带来改善吗？如果答案是肯定的，你就需要反思公司的招聘方式，看看这些低绩效员工是如何进入公司的，并对这些存在漏洞的环节做出改进。

谷歌招聘之行为准则：

应届毕业生最看重的往往是公司，然后才考虑职位和行业。但是，在职业生涯的起点，这样的排序恰恰是本末倒置。在职业生涯中，许多人往往会换好几次公司，而改变行业却要困难得多，因此，选择好行业才是重中之重。把行业视为你冲浪的地点，把公司当成你赶上的海浪。

从薪酬角度来看，在你的职业生涯初期，能够获得的员工优先认股权以及其他股票的种类是比较受限制的，因此，在正确的行业磨炼技能要比在某家公司赌上自己的命运更加合算。在此之后，随着经验（以及年龄）的累积，挑选合适的浪头变得越发重要。因为到了那时，股票在你的薪酬构成中所占的比例大幅上升，因此你也应该相应地将对公司的挑选放在优先位置。

在挑选公司的时候，听听那些真正懂行的科技达人的意见。

许多科技达人在将科技当作自己的职业之前，已在科技和创业方面积累了不少经验。

制订规划的步骤：

哪些产品的价格越来越低廉，人们就应该培养与这些产品相配套的领域所需的专业知识和技能。

多数企业都有丰富的文字信息，你可以把其中最好的资料拿来阅读。

阅读不要止于公司内的信息。

无论规模大小，处在哪个领域，业务永远向全球扩展，但人却天生具有地域性。

第四章 决策：共识的真正含义

做决策，是每家企业以及每位企业领导者的基本工作，而制定企业策略、聘请合适的人才、创立独特的企业文化，都是做决策的前提。

在制定决策的时候，不能一心只想做出正确的决定。制定决策的方式、时机和实施决策的具体方法，与决策本身同样重要。

以前，人们大多以主观想法和传闻逸事作为决策基础，而今，数据成为制定决策的主要根据。

“共识”并不是指人人都必须同意，而是指共同达成对公司最有利的决策，并围绕决策共同努力。

要想达成最有利于公司的决策，就需要有异议存在。

最好的决策应该是正确的决策，而不是竭力争取大家一致同意而找出的最低标准，也未必是领导人自己的决策。

对于决策者而言，最重要的任务就是：设立最后期限，进行决策工作，按最后期限完成。

如果你不确定某种行为是否正确，那么最好的解决办法就是尝试，然后加以改进。

在决心采取行动之前，应该尽可能长时间地静观其变。

决策者的职责就是准确地拿捏时机。把乐于行动的劲头拿出来，中止没有意义的讨论和分析，让团队行动起来，为实施决策而团结一心。

首席执行官或企业高管必须磨炼的一项重要技能，就是判断何时该自己出马、何时该把决策权交给别人。

不应该多做决策。你的任务，就是分析数据、鼓励讨论、引导大家达成共识，凭借你过人的才识做出决策。

当你要做一个关乎企业存亡的决策时，每天开会就是理所应当的了。

奥普拉·温弗瑞法则：如果你想改变他人，不仅要晓之以理，更要学会动之以情。

要从感情上承认一个自己并不同意的决策，人们必须首先感觉到自己的观点不仅得到了倾听，还得到了重视。

会议准则：

马背原则：在一定的情况下，我们只需坐在马背上，快速环视四周，然后继续上路。

管理团队往往会低估一款新产品上市后多长时间才能赢利。

必须把注意力和热情都集中在核心业务上。

热爱一项事业，就应该为离开它做好规划。

正确的做法，是集中注意力寻找那些已经崭露头角、升职速度快的杰出创意精英。

第五章 沟通：当最牛的路由器

共享一切指“除了极少数有违法律法规的信息，其他一概与大家共享”。

员工不敢向领导抛出难题，因此往往会提简单问题。

必须营造一个让大家时时敢于提出难题和发表忠言的环境。

谈话仍然是最主要且最有价值的沟通方式。

很多情况下一件事情需要重复大约20遍才能被人真正听进去。

以正确的方法进行信息轰炸：

检视自我：至少一年一次针对自己的表现写一份评估，然后读一读，看看你自己是否愿意接受自己的管理。之后，把这份评估发给你管理的员工。

电子邮件原则：

一对一会谈：管理者应当把最想在会谈中涉及的5件事写出来，员工也应该列一份这样的单子。

一对一会谈大纲：

董事会：要关心，莫插手

要搭建平台和建立成功的产品体系，企业就离不开合作伙伴的帮助。

媒体访问：对话，而非传话

企业不应被条条框框束缚，因此，混乱的状态是最合理的。

三周原则：在接手新职位的前三周里，你不必做什么。你只需听取大家的心声，看看他们的问题和关注点在哪里，了解他们、关心他们、赢得他们的信任。

第六章 创新：缔造原始的混沌

如果你的产品只是满足了消费者提出的需求，那么你就不是创新，而只是做出回应。

创新的东西不仅要新颖、出人意料，还要非常实用。

在决定是否要实践某个想法的时候：

所有的公司不仅要先营造一个让各种创意因素以新奇的方式自由碰撞的环境，还要提供时间及自由，让小部分创意进化和生存，并让余下的大部分凋零和消亡。

“第一追随者”原则：在发起一个行动时，吸引第一个追随者是至关重要的一步。

聚焦用户，赚钱便水到渠成。

往大处想的思维方式赋予了创意精英更多自由，解开了羁绊，激发了创意。

赌注下得越大，成功的概率往往也越大，因为企业无法负担失败的损失。

较大的问题通常也较容易解决，因为挑战越大，越能吸引顶尖人才。

OKR：

将70/20/10作为我们的资源配置原则，即将70%的资源配置给核心业务，20%分配给新兴产品，剩下的10%投在全新产品上。

资源上的稀缺，是激发创意的催化剂。

谷歌的“20%时间”工作方式，允许工程师拿出20%的时间来研究自己喜欢的项目。该制度的重点在于自由，而不在时间长短。

无论你想把这20%的时间用在何处，只要不妨碍你的正常工作，那就没有人能阻止你忙自己的事。

要想让一个好的构想开花结果，首先应当构建一支肯为这个构想倾力付出的团队。

20%时间制最为宝贵的地方不在于由此诞生的新产品或新功能，而在于人们在做新的尝试时所学到的东西。

打造一款产品，投放市场，看看反响如何，设计并加以改进，再重新投入市场。

具体实行交付——迭代模式的时候，尽量不要在产品上市时借助市场营销手段和公关宣传的力量。

要想创新，就要学会把败仗打漂亮，学会从失误中汲取教训。

因此在放弃一个项目时，要仔细审视其组成部分，看看有无可能重新投放在其他领域。

管理者的任务不是规避风险或防止失败，而是打造一个不会因风险和无可避免的失误而垮台的环境。

需要快速地迭代，建立检验标准，看看每次迭代有没有把你一步步推向成功。

结语

曾经盛极一时的产业的瓦解及其对经济带来的影响，一定会在短期内带来痛苦和混乱。

既有企业执意维持现状的几个原因：

我们觉得，几乎所有大的难题都可以归结为信息问题，也就是说，只要有足够的数据、具备足够的数据处理能力，人类所面临的几乎所有问题都有解决方法。